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Approccio strategico e piano industriale

L'obiettivo strategico di Hera è sempre stato la creazione di valore in ottica multi-stakeholder, nel medio e lungo termine, concorrendo sui mercati liberalizzati autonomamente ed efficacemente. L'obiettivo è di replicare un "particolare" modello di business atto ad espandere il Gruppo e gestire in maniera sempre più efficiente i servizi primari, al fine di soddisfare i principali stakeholder. Dal 2002, questa strategia ha continuato a sostenere una crescita ininterrotta dei risultati attraverso tutte le principali leve a disposizione. La strategia è basata sui punti di forza del Gruppo, ovvero un modello organizzativo "aperto", in grado di consentirle un efficiente aumento di dimensioni per linee esterne, una leadership nazionale nel settore dei rifiuti e un'ampia clientela fidelizzata e concentrata sul territorio di riferimento.

Imperativo strategico di Gruppo è preservare la base clienti, ponendo grande attenzione alla qualità del servizio, all'assistenza post vendita e all'offerta integrata di un set completo di servizi primari del portfolio multi-business. Inoltre, la strategia di sviluppo ha mirato al mantenimento dell'equilibrio tra le diverse attività, per mantenere un basso profilo di variabilità/rischio dei risultati del Gruppo.

L'impianto strategico di Hera è stato declinato in 5 priorità, che hanno guidato la gestione del Gruppo in modo continuo e lineare in tutto l'arco dei primi 11 anni:

  1. Perseguire il processo di estrazione di sinergie dalle aggregazioni societarie, attraverso la completa integrazione delle realtà fuse in Hera
  2. Realizzare il piano di costruzione dei grandi impianti e sviluppare le reti, bilanciando la crescita di tutti i business per aumentare l'efficienza e la qualità dei servizi
  3. Preservare un solido profilo economico-finanziario e di contenuto rischio, in grado di soddisfare gli stakeholder attraverso un approccio sostenibile nel medio-lungo termine
  4. Perseguire le opportunità di fusione e acquisizione nei settori liberalizzati (trattamento rifiuti, vendita e generazione energia), sia per consolidare la leadership nel settore ambientale che per espandere, in ottica difensiva, l'offerta ai clienti con i servizi elettrici in linea con le direttici di sviluppo perseguite dai grandi gruppi internazionali. L'acquisizione delle attività necessarie al raggiungimento dell'obiettivo ha così sostenuto la crescita del business elettrico, presente soltanto a livello embrionale alla nascita del Gruppo
  5. In logica di continuità territoriale, applicare il modello di aggregazione innovativo di Hera su aziende multi-utility in aree limitrofe, focalizzate su attività compatibili e con profili economico-finanziari in grado di mantenere la solidità finanziaria del Gruppo

Per assicurare maggiore efficienza e sfruttamento delle economie di scala, le fusioni sono state integrate nel modello originale basato su una Holding industriale. Al contempo è stato garantito un "presidio operativo diretto" su tutti i territori locali, per preservare i cruciali vantaggi competitivi della vicinanza al cliente e del radicamento territoriale. Dal primo semestre 2013 è stata implementata una riorganizzazione delle attività, attraverso una struttura aziendale verticalizzata per filiere, che è in grado di migliorare ulteriormente la gestione delle attività rispetto alla precedente organizzazione, basata su una logica territoriale. La nuova organizzazione per filiere risulta funzionale a mantenere il saldo legame tradizionale che ha da sempre costituito un vantaggio competitivo del Gruppo attraverso la costituzione di strutture organizzative dedicate alle relazioni con i territori.

La strategia di focalizzazione sulle attività core ha comportato la razionalizzazione del portafoglio, con conseguente dismissione dei business minori e la vendita di asset ritenuti non strategici, e una razionalizzazione societaria che ha significativamente snellito l'organigramma, oggi più funzionale alle logiche di gestione del Gruppo. 

Nelle attività energetiche, le strategie di sviluppo hanno sempre mirato a consolidare la posizione rilevante nei settori core (distribuzione e vendita di gas) sul territorio di riferimento, sia con il miglioramento delle reti e della qualità del servizio che con il miglioramento dei servizi di assistenza post-vendita. La strategia dual-fuel, di ampliamento dell'offerta elettrica alla clientela esistente, è stata supportata da una parallela e prudente strategia upstream di sviluppo di generazione propria, ad integrazione delle fonti di approvvigionamento dal mercato. Tutto ciò ha consentito di mantenere un basso profilo di esposizione al rischio in un'attività in cui il Gruppo non vantava capacità distintive.

Nel mercato dello smaltimento dei rifiuti, di cui Hera detiene la leadership in Italia, la strategia mira a rafforzare l'assetto impiantistico per una gestione sostenibile, nel rispetto dell'ambiente. In un settore caratterizzato da grave arretratezza infrastrutturale, l'obiettivo del Gruppo è stato quello di sviluppare un sistema impiantistico pienamente integrato, capace di riutilizzare i materiali di scarto ed estrarre il potere energetico dei rifiuti, con una politica di investimenti rilevanti e di efficientamento e razionalizzazione delle attività operative.

Nei business regolati Hera ha adottato una strategia di efficientamento e di sviluppo impiantistico infrastrutturando i territori di riferimento, rafforzando le posizioni sui mercati locali e consolidando i punti di forza in vista delle gare per l'assegnazione delle concessioni in scadenza.

Queste strategie di fondo, sia pur con una declinazione appropriata al nuovo scenario di riferimento, trovano conferma ancora una volta nel piano industriale 2012-2016 (presentato a ottobre 2012). Le attese di crescita future poggiano infatti sulla continuazione dei processi di efficientamento, sull'apporto derivante della fusione con Acegas Aps, su una prevedibile ulteriore espansione per linee di crescita esterne già individuate e avviate, (operazione con la multi-utility Aimag e mantenimento della copertura del territorio con i servizi di distribuzione gas) e, infine, sulla prosecuzione delle strategie di espansione nei mercati liberalizzati. La generazione di cassa prevista da queste iniziative di crescita "organica per linee interne ed esterne" soddisfa l'obiettivo strategico di migliorare la solidità finanziaria e di mantenere una politica di distribuzione costante dei dividendi per azione in tutto l'arco di piano.
Le strategie di espansione per linee esterne rimangono, anch'esse, nelle logiche fin qui applicate nel piano industriale al 2016, con una focalizzazione sui territori limitrofi per le logiche di espansione multi-business e con una prospettiva nazionale per l'espansione sui liberi mercati.